谈判案例
1 、托辞借此挫伤美国公司的自信心和锐气因为了解美国人做事情相对干脆利落的风格 。 2、欲擒故纵借用拖的战术让美方没了信心和准备在对方几乎丧失所有信心的时候抛出橄榄枝主动权回到日方手上成为美方心中的救命稻草同时美方也没有充分的谈判准备丧失以往的心理优
日本一家公司与美国一家公司进行了一场许可证贸易谈判。 谈判伊始美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况而日方代表始终一言不发认真倾听埋头记录。但美方代表结束开场白之后向日方代表征求意见日方代表说“真对不起我们还没弄明白。” 美方代表说“哪里不明白呢”日方代表说“全不明白请允许我们回去研究讨论一下 。”于是第一轮谈判就这样结束了。 几个星期之后日本公司换了另外一个谈判小组第二轮谈判一开始日方就声明因怕上一组谈判人员误导所以他们完全不了解情况。美方代表只好又滔滔不绝的介绍了一番 。不了美方发言一结束日方代表仍以“还是不明白请允许我们回去研究讨论一下”为由使第二轮谈判又结束了。几星期后日方故伎重演又换了第三组谈判人员仍然以“不明白需要研究讨论”结束了谈判只是告诉美方一旦有结果一定通知。 半年过去了正当美国公司因得不到日方的回音而烦躁不安埋怨日方缺乏诚意时日方突然派了一个由公司董事长亲自率领的代表团飞抵美国。在美方毫无准备的情况下要求立即谈判并抛出了最后的一揽子方案。措手不及的美方不得不在仓促之间同日本人达成了明显有利于日方的协议 。 事后美方首席代表感慨地说“这次谈判是日本又一次偷袭了珍珠港” ★问题1、日本公司代表问什么频频表示听不懂用意何在 2、日本公司为何取得了重大胜利他们使用了何种谈判技巧
商务谈判案例
1原因是双方底限无重合部分2谈判就是在底限内的无限让步与拒绝要用换位思考的方式去面对对手的拒绝在让步中继续拒绝对手。并且把拒绝转化为问题而不是单纯的说不再把问题拿出来互相讨论以自己的优势掩盖劣势若无法掩盖就进行对比 。光明正大的永远比小动作更有效果
nsp2001年9月中国内地某建筑公司总经理获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海作短暂的停留于是委派高级工程师作为全权代表飞赴上海请大师帮助公司为某某大厦设计一套最新方案。全权代表一行肩负重任风尘仆仆地赶到上海一下飞机就赶到大师下榻的宾馆双方互致问候后全权代表说明了来意大师对这一项目很感兴趣同意合作。然而设计方报价40万人民币这一报价令中方难以接受根据大师了解一般在上海的设计价格为每平米65美元按这一标准计算的话整个大厦的设计费应为1626万美元根据当天的外汇牌价应折合人民币13695万美元这么算设计方要40万人民币的报价是很优惠的 。全权代表说只能出20万人民币的设计费解释道“在来上海之前总经理授权我10万元的签约权限您的要价已超出了我的权力范围我必须请示我的上级 。”经过请示公司同意支付20万元而这一价格大师认为接受不了于是谈判陷入了僵局。 案例分析1这次商务谈判僵局产生的原因是什么6分2要避免商务谈判僵局发生应抱有什么态度7分3如果你是中方全权代表你将如何来突破僵局9分
商务谈判案例
对方用的是围魏救赵 买主之所以这么做应该是你们在谈判中表现的狐疑不决但有不能针对价格从市场行情和性价比方面提出很有针对性的比较 。所以对方判断你们掌握的信息不充分 。因此就反其道而行之的办法喊高报价对你们的接受心里进行压迫。 不但是对付这种策略在任何商业
1 、前几年历老板曾在一家大公司做营销部主任 。在一项采购洽谈业务中有位卖主的产品喊价是50万历老板和成本分析人员都深信对方的产品只要44万就可以买到了一个月后历老板和对方开始谈判卖主使出了最厉害的一招。他一开始就先说明他原来的喊价有错现在合理的开价应该是60万元 。听他说完后历老板不禁对自己原先的估价怀疑起来心想可能是估算错了。60万元的喊价到底是真的还是假的历老板也不清楚最后以50万元的价格和卖方成交感到非常的满意。 提问1卖主用了什么策略 2如何对付这种策略
采购谈判
是指谈判双方或多方为了满足各自的需求进行相互协商和反复沟通并争取达成一致意见或取得共识的行为。它是谈判者致力于说服对方接受其要求时所运用的一种交换意见的过程其最终目的是要达成一项对双方都有利的协议 。
采购谈判